OBM och beteendeanalys

Beteendeanalys med Aktiverare - Beteende - Konsekvenser

För att förstå varför människor gör som de gör behöver vi titta på vad som påverkar

människors beteenden. Låt oss göra det utifrån den så kallade ABC-analysen.  

Före ett beteende finns alltid en aktiverare (A) eller en signal, något som sätter igång ett

beteende.  Alla former av skyltar och instruktioner är typiska aktiverare. Vägskylten STOP får

oss till exempel att stanna. Inom en organisation fungerar alla marknads- och affärsplaner,

manualer och instruktioner som aktiverare, dvs. de syftar till att styra medarbetarnas

beteenden i en viss riktning. Ofta försöker vi påverka beteenden genom information. 

Vi kan kalla aktiverarna för nödvändiga förutsättningar för att rätt beteenden (B) ska uppstå.

Är det fel i instruktionen blir det fel beteende. Våra mål och rollbeskrivningar är typiska

aktiverare som ska påverka våra beteenden i en viss riktning. Genom tydliga A kan vi också

skapa en naturlig känsla av att vilja bidra. När vi t.ex. förstår hur våra egna mål bidrar till

helheten och när vi tydligt vet hur vår ”spelplan” ser ut, blir det roligare att bidra med ”rätt

beteenden”.    

Har du varit med om att människor inte gör det som de förväntas göra eller att du rent av

själv struntat i att följa en instruktion eller en uppmaning? Det beror på att konsekvensen (C)

av ett beteende har större effekt på våra beteenden än själva aktiveraren. Störst effekt har

det som leder till något positivt för dig som individ. Konsekvensen är allt som inträffar efter ett beteende. Det kan till exempel vara uppföljning, feedback, vad vi mäts på eller vad som helt enkelt uppmärksammas.  

Du sitter kvar på kontoret och jobbar sent en kväll. Det kurrar i magen (A) och du börjar bli

hungrig.  Av en händelse går du förbi ett fat med överblivna kanelbullar från ett möte tidigare på dagen. Du brukar inte äta bullar vid den är tiden på dagen, det är inte särskilt nyttigt, men du väljer ändå att äta en bulle (B). Genom att äta bullen får du ny energi och kan stanna kvar för att jobba klart (C). Det är alltså konsekvensen, att få arbetet slutfört, som styr ditt beteende att äta bullen.  

De båda exemplen visar att aktiverare har en begränsad påverkan på vårt beteende. De

påverkar våra beteenden till ungefär 20 %, medan konsekvenserna påverkar oss till hela  

80 %. Vi fördelar däremot ofta vår tid och energi på arbetet precis tvärtom, dvs. ca 80 % av

vår energi lägger vi på aktiverare medan enbart 20 % på konsekvenser.  

Konsekvenser 

Det finns olika typer av konsekvenser. Förstärkande konsekvenser gör att man vill göra mer

av ett beteende. Förstärkare kan vara uppskattning och uppmuntran såsom positiv feedback.

Effekten blir en ökad frekvens av beteendet. Försvagande konsekvenser däremot minskar ett

beteende. Det innebär fokus på korrigering, tillrättavisningar och bestraffning. Det som

händer är att vi gör det vi måste göra, inget mer.  

Pratar man med en grupp chefer om att de måste införa konsekvenser för att påverka

medarbetarnas beteenden, tänker nästan alla uteslutande på olika typer av bestraffningar

och korrigeringar. Många chefer har som filosofi att ”inte lägga sig i” så länge medarbetaren

gör det han eller hon förväntas göra, vilket gör att förstärkaren kring det goda beteendet

uteblir. 

När man arbetar med korrigering och tillrättavisningar når man, i bästa fall, precis den

prestation som man förväntas uppnå.  Arbetar man i stället med att förstärka goda

beteenden, kan prestationen nå långt över det förväntade resultatet.  

En grupp hade problem med planering och uppföljning. En stor frustration var att de

påbörjade många projekt, men aldrig gick i mål. När vi diskuterade i gruppen blev det tydligt att chefen föredrog personer som ”var positiva” och som ”sa ja till nya uppgifter”. Om man snabbt tog tag i nya saker blev gruppens medlemmar bekräftade och förstärkta som ”bra medarbetare”. Om man sedan gick i mål med projektet eller inte, var mindre viktigt.  Här fungerade inte chefens konsekvenssystem optimalt. Hon förstärkte sina medarbetare för att ta på sig nya uppgifter, men la inte så stor vikt vid om de gick i mål med sina uppgifter eller inte. Slutligen ledde de halvfärdiga uppdragen till stor frustration och konflikter i gruppen.

Beteendeanalysen 

Låt oss fördjupa oss ytterligare och gå vidare med beteendeanalysen som hjälper oss att

förstå varför människor agerar som de gör. Konsekvenser är alltid knutna till den enskilde individen. Positiva konsekvenser har större effekt på våra beteenden. Jag är till exempel mer villig att utföra ett specifikt beteende om det leder till något positivt för mig själv. Om konsekvenserna ligger nära i tiden samt om de är säkra/alltid inträffar påverkar de mig i större utsträckning.  Vi gör det som vi har lärt oss att göra utifrån tidigare erfarenheter och vad som fungerar i den givna situationen. I en beteendeanalys går man igenom om konsekvensen av en handling inträffar nära i tiden, alltid inträffar samt skiljer mellan positiv respektive negativ konsekvens för individen.  

Låt säga att en medarbetare fortsätter att utföra en arbetsuppgift på samma sätt som

tidigare, trots gemensamt beslut om ett annat sätt att jobba. En tänkbar konsekvens för den

här medarbetaren är att personen inte behöver lägga tid på att lära sig den nya rutinen.

Konsekvensen inträffar nära i tiden, är säker och positiv. En annan konsekvens är att

medarbetaren hinner göra andra saker eftersom personen inte lägger tid på att lära sig den

nya rutinen. Återigen, konsekvensen inträffar nära i tiden, är säker och positiv. En annan

tänkbar konsekvens är  att personen får kritik. Den konsekvensen inträffar nära i tiden men

inträffar inte säkert. Om den inträffar, är den definitivt negativ.  

Ovan exempel visar att de positiva konsekvenserna totalt sett överväger de negativa.

Fungerar det att fortsätta arbeta på samma sätt som tidigare, kommer medarbetaren att göra det. Det här är ett vanligt scenario i ett förändringsarbete. Vi beslutar om nya beteenden, men inför inga konsekvenser. Tänk nu inte enbart bestraffning! Konsekvenserna ska helst vara positiva. Förstärk de medarbetare som anstränger sig att faktiskt följa den nya rutinen.  

Frågan är då om man inte ska säga till de som inte gör som de ska? Visst är det så, men

många gånger lägger vi tid och kraft på de som inte gör som de ska och glömmer bort de

personer som faktiskt gör vad de förväntas göra, vilket många gånger är en viktig orsak till att det är svårt att få till förändrade beteenden. När medarbetarna märker att alla inte anstränger sig för att följa den nya rutinen och att det inte blir några konsekvenser av det, faller övriga snabbt tillbaka i gamla hjulspår, i det här fallet att fortsätta göra som de alltid gjort.  

En grupp hade stora utmaningar vad gällde samarbetet mellan chefen och övriga i gruppen,

vilket gav chefen låga värden i medarbetarundersökningen. HR-avdelningen hade även

sedan länge försökt stötta och uppmuntra chefen till vissa beteendeförändringar. Gruppen

var ganska uppgiven och under ett möte, där dessa frågor diskuterades, var det uppenbart

att chefen inte var villig att lyssna på sin grupp och ändra sitt beteende. Efter mötet framkom

det att chefen blev förstärkt av sin chef för helt andra saker än ett bra ledarskap. Han var

mycket kompetent och nytänkande i kvalitetsprojekt och blev därför förstärkt för sin

kompetens på det området. Chefen valde därför att fokusera på kvalitetsprojekten i stället för på sitt ledarskap. 

Ovan exempel visar tydligt att chefen fokuserade på det som hans chef gav honom

uppskattning för. De positiva konsekvenserna, att få ägna sig åt kvalitetsprojekt och få

chefens uppskattning, övervägde de negativa, dvs. att medarbetarna klagade. Vi agerar helt

enkelt utifrån det som fungerar med hänsyn till den givna situationen.  

När vi funderar över varför en människa beter sig på ett speciellt sätt, söker vi ofta svaret i

det som sker före beteendet, dvs. hur såg aktiveraren ut (A). Var informationen inte tillräckligt

bra? Förstår inte människor vikten av att vi förändrar oss? Det vi istället ska titta på är det

som kommer efter beteendet (B), dvs. konsekvensen (C) av beteendet.